雖“市場調研”四個字闡述容易，但背後“調研”卻是件較大功夫投入的(de)事情，每次調研好幾天，開會闡述總結半個小時不到就搞定，具體最後是否成為(wèi)參考依據也不知道(dào)。
那麽我們到底還需要市場調研嗎？為(wèi)此同時我特意翻閱《喬布斯傳》，找到這樣一(yī)段話，翻譯為(wèi)：
有人會說，“顧客想要什麽産品就提供什麽産品”，但這不是我的(de)做(zuò)事方式，我的(de)職責是在人們還沒意識到需求之前就研發出他們想要的(de)。
亨利·福特曾說，如(rú)果你問顧客想要什麽交通工具，他們可(kě)能會回答“一(yī)批跑得更快的(de)馬”！
直到你把産品擺到他們面前，人們才确切知道(dào)需要什麽。這就是為(wèi)什麽我從不依賴“市場調研”，我們的(de)任務是搞定那些還沒有形成“定論”的(de)事情。
從這段話可(kě)以看出喬布斯并不是不做(zuò)市場調研，而是不過分依賴，因為(wèi)創造性需求要“向內(nèi)求”，而非從用戶那裏得知。
我們調研用戶和(hé)市場，是為(wèi)創造需求提供方向，然後不斷去(qù)尋找用戶沒有想過的(de)答案，那麽到底該如(rú)何做(zuò)份有用的(de)産品活動或市場調研？
今天我将從自(zì)身方法論以及常用“工具角度”出發與您分享，讓新人也能做(zuò)好“市場調研”。
一(yī)個好答案很重要，但背後需要一(yī)個好問題。很多時候，作為(wèi)調研人員（市場部，調研專員，信息收集者）連問題都沒搞清楚，就抓緊去(qù)行動，最後結果也就可(kě)想而知。
當然問題也非自(zì)身所控制，可(kě)能你領導都沒想好“問題是什麽”。
在調研場景中，至少找到問題根源比渴望答案更重要，“如(rú)何做(zuò)好”與“調研”兩個關鍵詞，在一(yī)份結論中占比70%以上權重，而市場反之是有工具可(kě)循。
如(rú)果按照場景細分，調研有競争對手用戶分析，市場策略分析；戰略分析以及産品營銷等多個模塊，對應維度不同所運營工具也有所不同。
不論什麽調研，第一(yī)步最重要，即“界定問題”。
方便理(lǐ)解我列舉個工作中真實案例：
下周端午節領導安排你做(zuò)份方調研，任務下來小陳二話沒說開始行動，半天就搞定把方案交上去(qù)，卻被領導回怼：
“你這不行，活動目的(de)是什麽？
與上次有什麽不同，是否可(kě)以幫助提高(gāo)銷量？
幾個問題下來小陳已經懵掉，回到工位滿嘴嘟囔的(de)說，“什麽破領導，有本事自(zì)己做(zuò)呀”。
你看整個問題從原本需要份“方案”到“溝通有代溝”，最後的(de)場景為(wèi)，小陳說：“領導您說怎麽幹，你需要什麽，我就弄，成不”。
一(yī)方面帶着怨氣工作，一(yī)方面最終也未産生共鳴，就會影響最後結果。
首先從上述溝通案例中能夠看出，這是份關于市場“活動”的(de)調研，這裏不讨論誰的(de)原因，我們從問題出發，兩個人最大的(de)代溝在于“沒有對問題進行界限”。
如(rú)何界限呢(ne)？我在工作中經常使用兩個模型：
其一(yī)：黃金圈法則
其二：5W2H
兩份法則适用各種調研場景，屬于前置溝通與拆分問題必要基礎。
#從為(wèi)什麽開始
方便新人理(lǐ)解簡單闡述，黃金圈法則在于“向內(nèi)求”，第一(yī)步思考why（為(wèi)什麽），核心在于從內(nèi)向外思考，它能把想要做(zuò)調研人的(de)“顯性需求”與“隐形訴求”挖掘出來。
比如(rú)：
領導為(wèi)什麽要做(zuò)？他也許會告訴你因為(wèi)端午節馬上到，别的(de)品牌在做(zuò)活動，我們調研下别人怎麽做(zuò)的(de)，自(zì)己圍繞銷量也策劃下。
這就挖掘兩個訴求：
其一(yī)領導訴求（别人家在做(zuò)活動，我想看看怎麽做(zuò)的(de)）
其二我們自(zì)己策劃下（圍繞銷量）
黃金圈法則第二步，思考how（怎麽做(zuò)）。當最內(nèi)層的(de)why（為(wèi)什麽）有了，第二步怎麽做(zuò)也就出現大概畫像在腦中。
如(rú)領導給出的(de)關鍵詞“競争對手”，“競争對手活動”，那麽我們就可(kě)以先在身邊筆(bǐ)記本中把關鍵詞寫出，溝通後羅列整理(lǐ)。
譬如(rú)這些問題：競争對手有幾個，活動在哪裏辦；開始結束時間，優惠力度等，會不會更加清晰些。
在與領導交談過程中，從why與how可(kě)以找到更多有利關鍵信息，這些信息都是明确下步計劃的(de)支柱。
黃金圈第三步，思考what（什麽），若why和(hé)how梳理(lǐ)的(de)清晰，那what自(zì)然水到渠成。
這些過程除以“活動”為(wèi)主調研外，同樣适用于“産品分析”，或競品營銷分析。
可(kě)能很多人在這裏就會思考，黃金圈思維詢問完之後怎麽做(zuò)？也就用到下個工具來分析具體事物，即“5W2H”。
5W2H又叫七問分析法，起始于二戰期間，在市場分析中所承擔的(de)角色為(wèi)“向外求”，即看競争對手，看外面。
5W分别為(wèi)：
what（做(zuò)什麽）when（何時） where（何處） why（為(wèi)什麽要做(zuò)） who（誰，誰來做(zuò)）
2H分别為(wèi)：
how（怎麽做(zuò)，如(rú)何實施，方法是什麽） how much（多少，做(zuò)到什麽程度）。
理(lǐ)論總是枯燥，我們依然用上述故事展開，便于理(lǐ)解：在接受到領導兩個指令後，（其一(yī)，看對手如(rú)何做(zuò)，其二活動力度），我們進行展開。
套入工具中如(rú)下：
what（做(zuò)什麽）：看競争對手在哪裏，有哪些
when（何時）：這兩天就要，活動時間馬上到
where（何處）：在什麽場景使用？端午節
why（為(wèi)什麽要做(zuò)）：搶占競争對手更多用戶
who（誰來做(zuò)）：不知是否有其他幫手
How much（做(zuò)到什麽程度）：調研各家競争對手活動優惠力度，活動時間周期
當你這樣拆解時，是否發現自(zì)身所做(zuò)事情又得到進一(yī)步量化，且路徑更加清晰，然後把這些關鍵因素用“筆(bǐ)記本記錄下來”，下一(yī)步即可(kě)圍繞關鍵問題去(qù)收集情報。
換個更高(gāo)維度，如(rú)果是做(zuò)産品調研，市場策略打法，該怎麽運用？同樣道(dào)理(lǐ)，針對5W2H做(zuò)問題細化，方法論是很相似，無非是更改了“前置問題”。
有了黃金圈法則與5W2H作為(wèi)基石輸出的(de)問題，我們該怎麽做(zuò)問題的(de)分析拆分呢(ne)，這裏有兩條不同線路，其一(yī)為(wèi)：聚焦式，其二為(wèi)：擴散式。
何為(wèi)聚焦式？主要圍繞領導給出的(de)核心訴求及目标作為(wèi)最後導向。
如(rú)最後結論“分析完競品活動”，我們也要做(zuò)份更大力度活動方案超過對方，但需在營銷節奏與玩法上創新，而營銷玩法就是尋找完競争對手需要的(de)結論。
何為(wèi)擴散式？主要圍繞“單個分析對象”進行拆分，如(rú)要分析某個競品市場策略，那就可(kě)能涉及到4P理(lǐ)論，産品，價格，渠道(dào)，推廣。
而最後得出的(de)結論核心是“拆競品”，兩者都沒錯，所以做(zuò)調研之前最重要訴求很關鍵，不管兩者如(rú)何，做(zuò)到這一(yī)步就需要搭建問題框架，那麽怎麽搭？
我一(yī)般常用自(zì)下而上是針對于“較小的(de)市場策略分析而做(zuò)”，比如(rú)一(yī)場活動，一(yī)個複盤，一(yī)個618，一(yī)個social，一(yī)份調研，一(yī)個數據洞察，某個産品等。
它是先發散再收斂的(de)思考過程，目的(de)是提煉出一(yī)個結構完整，邏輯清晰的(de)框架，以幫助下一(yī)步系統地(dì)解決問題。
主要分為(wèi)四個步驟，分别為(wèi)：
羅列要點問題，連接歸類，
形成框架，檢查框架，形成類比。
以上述活動為(wèi)主舉例，黃金圈與5W2H已經把問題基本羅列清楚，下一(yī)步則就可(kě)以進行連接歸類，哪些屬于“找競争對手模塊”，“哪些屬于活動分析模塊”“哪些屬于營銷模塊”。
有這些，一(yī)份基礎調研框架就形成，針對這四個模塊依次拆分尋找，如(rú)找競争對手模塊：
“從哪裏找”，消費報告網站看？最近資訊搜索？還是從內(nèi)部員工問卷調查，還是行業洞察自(zì)媒體數據等。
活動模塊：不同競争對手分别怎麽做(zuò)的(de)？活動規則是什麽？主題是什麽？營銷版塊：采用優惠方式，節奏，以及補貼力度，參與數量等。
在“連接歸類”大模塊中，會有不同小問題歸類，依然可(kě)以采用5W2H法則（偏細化），若調研分析太散不聚焦，競品又多也可(kě)采用黃金圈大範圍羅列，即“為(wèi)什麽，是什麽，怎麽做(zuò)的(de)”。
檢查框架相對容易，即腦中要有知識樹大視(shì)角，類似于主幹，分支，樹枝等，然後圍繞核心需要解決的(de)問題對照“框架是否偏離(lí)”。
自(zì)上而下選用框架具有質量高(gāo)，框架完善容易，思考速度快等特點，它是先收斂再發散的(de)過程。目的(de)是找一(yī)個完整結構，然後圍繞結構做(zuò)“問題細化”。
這種方法一(yī)般使用在做(zuò)較大決策場景中，比如(rú)戰略分析，年(nián)度BP等。
具體步驟為(wèi)：
選擇框架，分析問題，多維度思考，檢查框架
我把這種方法總結為(wèi)圍繞某個“核心競争對手”或“向內(nèi)求”的(de)分析采用策略。
